Obserwując lata temu porażkę znajomego menadżera-tyrana, którego ludzie wstrzymywali pracę, gdy tylko odwracał wzrok, zrozumiałem, że dobrej pracy nie da się wymusić. Możesz jednak sprawić, aby ludziom się chciało. Tak ze zwykłych ludzi powstają niezwykłe zespoły.
Streszczenie
- Znaj swoje mocne strony i na nich buduj skuteczność lidera. Ryba psuje się i naprawia od głowy. Ucz być coraz lepszym liderem – nikt się nim nie rodzi. Wtedy najlepsi będą chcieli pójść za Tobą w ogień, a najgorsi odejdą sami.
- Zadbaj, aby każdy wiedział, co dokładnie do niego należy. Ludzie pracują lepiej, kiedy dokładnie wiedzą, co mają robić i rozumieją, po czym oceniasz ich pracę.
- Oceniaj za wyniki i odłóż na bok sympatie czy uprzedzenia. Psychologowie ostrzegają przed manowcami ulegania subiektywnym wrażeniom o innych. Sympatie zachowaj na romanse, a pracę oceniaj tylko po mierzalnych wynikach.
- Mów uprzejmie, ale wprost. Uczciwość daje ludziom poczucie bezpieczeństwa. Kiedy nie muszą czytać między wierszami, skupią się na tym, by dać z siebie wszystko.
Całość
Kiedy w 1993 roku zostałem menadżerem w amerykańskiej korporacji, z dnia na dzień zostałem obarczony odpowiedzialnością za ekipę techniczną, która obsługiwała kierowany przeze mnie luksusowy biurowiec. Była to grupa specjalistów pod wodzą inżyniera. Już na pierwszym spotkaniu z nimi zrozumiałem, że nie mam pojęcia o ich pracy i nigdy nie będę w stanie jej ocenić, chyba że spowodują katastrofę. Tymczasem urządzenia, które mieli obsługiwać, regulować itp., kosztowały po kilka milionów dolarów za sztukę i teraz to ja odpowiadałem za cały ten majątek.
Po pierwszej odprawie z nimi usiadłem w fotelu i popatrzyłem na panoramę miasta za oknem w poczuciu totalnej bezradności – oto jestem zdany na ludzi, których pracy nie zweryfikuję, ale od których zależy moja kariera. Trzeba trafu, że dzień później odwiedziłem firmę jednego z naszych udziałowców, znanego choleryka, ale i rzutkiego biznesmena z wieloma sukcesami na koncie. Kiedy czekałem w recepcji na moje spotkanie, biznesmen akurat wychodził z firmy. Recepcja znajdowała się u wejścia do wielkiego „open space” na całym piętrze, gdzie ludzie pracowali w wydzielonych boksach. Kiedy tylko wyszedł, od razu poczułem zmianę atmosfery. Do dzisiaj nie wiem, po czym tak od razu to poznałem, ale różnica była ogromna. Po chwili zrozumiałem: ludzie przestali pracować. Może nie całkiem przestali, ale włączyli jakiś zupełnie inny tryb, totalnego luzu. Wtedy zdałem sobie sprawę, że nie da się ludzi zmusić do dobrej pracy, tak samo, jak nie da się ich zmusić, aby swoją pracę polubili.
To był dla mnie punkt zwrotny. Do siebie wróciłem już w innym nastroju. Zrozumiałem, że muszę stać się takim liderem, dla którego ludzie będą sami chcieli dobrze pracować. Oczywiście muszę wydawać im polecenia i brać za nie odpowiedzialność, ale też być dla nich autorytetem i wsparciem. Wtedy będą chcieli pracować dla mnie tak, jak dla siebie samego.
Kolejne spotkanie z moimi technikami wyglądało już inaczej. Zacząłem szukać w nich dobrych cech. Zainteresowali mnie jako ludzie. Chyba to też poczuli, bo odtąd zaczęliśmy mieć zupełnie inny kontakt i sami zaczęli do mnie przychodzić z pomysłami różnych usprawnień. A kiedy czasem coś poszło nie tak, widać było, że jest im z tego powodu głupio i będą chcieli na przyszłość się poprawić. Teraz już spokojniej spałem, bo już wiedziałem, że się postarają.
Cała ekipa tego biurowca później wiele lat fantastycznie pracowała i była wzorem świetnego teamu. A zdawało się, że to tacy przeciętni ludzie…
Chamstwo to u słabego imitacja siły – Eric Hoffer
Prawdziwość tej świętej maksymy niestety odkrywam codziennie na nowo. Ludzie niepewni siebie w kierowniczej roli, albo jakiejkolwiek roli, szamoczą się i szukają siły w podcinaniu skrzydeł innym. W ciągu kilkudziesięciu lat pracy w biznesie nie spotkałem ANI JEDNEGO człowieka, który źle traktował swoich pracowników i nie okazałby się w końcu frustratem, agresją kompensującym własną niepewność albo niekompetencję. To nie oznacza, że tacy ludzie nie odnoszą sukcesów, ale są one nieproporcjonalnie małe w stosunku do tego, co mogliby osiągnąć, gdyby nie marnowali energii własnej i cudzej na budowanie masek.
Za to są to bez wyjątku ludzie, u których nie zauważyłem żadnej pracy nad sobą, nastawionej na to, by stawać się coraz lepszym liderem. Owszem, niektórzy sporo czytali, ale nie widać było w nich zmian na lepsze, a lektury raczej były rozrywką albo pompowały im ego. Nigdy nie zapomnę, jak jeden z nich zapytał Briana Tracy, ile ten ma w domu książek. Gdzieś ze trzy tysiące – odparł Brian. Ja mam sześć tysięcy – skomentował z satysfakcją jego rozmówca. Nigdy bym nie powiedział – pomyślałem sobie i aż się za niego zarumieniłem.
Badania 80 tysięcy najlepszych menadżerów na świecie, przeprowadzone przez Instytut Gallupa, nie pozostawiają wątpliwości: nie ma żadnej cechy, która jednoznacznie predestynuje do bycia świetnym, skutecznym, szefem – poza jedną: najlepsi znają swoje mocne strony i na nich budują całe życie i karierę. Jeśli chcesz, żeby Twój zespół miał świetne wyniki, daj najpierw na nie szansę sobie: poznaj swoje mocne strony, nie obawiaj się z nich korzystać, a tam gdzie nie jesteś tak dobry, dobierz współpracowników, którzy Cię uzupełnią.
Kiedy Ty nie udajesz kogoś, kim nie jesteś, Twoi ludzie też nie muszą. Wtedy mogą być sobą w najlepszym wydaniu i nie obawiają się aż tak bardzo nie być doskonali – bo widzą, że Ty też nie jesteś i że da się z tym żyć.
Gra, w którą nikt nigdy nie odważył się zagrać z Brianem Tracy
Odwiedzając różne firmy jako konsultant, Brian Tracy często proponuje żartem swoim gospodarzom grę: każdy menadżer ma mu podać nazwiska swoich bezpośrednich podwładnych i ich trzy najważniejsze zadania. Potem swoje trzy najważniejsze zadania mają podać Brianowi ci sami podwładni. Jeśli lista zadań, podana przez menadżera, będzie się różnić od zadań, podanych przez jego pracowników, menadżer traci stanowisko. Podobno jeszcze nikt nie zdecydował się w to zagrać…
Odkąd poznałem tę historię, mam obsesję upewniania się, że ludzie wiedzą, co i jak mają robić. Mimo to, ciągle odkrywam, że nigdy za wiele upewniania się, że dobrze się rozumiemy z pracownikiem. Często proszę, żeby pracownik powiedział własnymi słowami, co ma zrobić i jak ma wyglądać rezultat. Zdziwisz się, jak często okazuje się wtedy, że jednak się nie zrozumieliśmy. Jednak kiedy człowiek nauczy się, że przydzielane mu zadania są jasne, może całą energię włożyć w ich wykonanie, zamiast co chwilę zwalniać, żeby pomyśleć, czy robi to, o co chodzi.
Jak poznać, że człowiek dobrze pracuje
Po wynikach, a nie po tym, jakie robi wrażenie. Swego czasu przeprowadzono eksperyment, w którym w pewnej firmie pojawiła się grupa konsultantów w białych fartuchach. Części pracowników powiedziano, że to stażyści z centrali. Innym, że to najwyższej klasy specjaliści po najlepszych uczelniach. „Konsultanci” odbywali z pracownikami rozmowy o ich pracy. Następnie pracowników pytano o ocenę poziomu ekspertów. Pracownicy, którym powiedziano, że spotykają się ze stażystą, dali swoim rozmówcom drastycznie niższe noty za inteligencję, wiedzę itp. niż ci, którzy sądzili, że człowiek w białym fartuchu to ekspert.
Czasem ktoś zrobi na Tobie bardzo dobre wrażenie, albo ulegasz efektowi „halo”. Na przykład, żyjesz z nieuświadomionym przekonaniem, że człowiek w białym fartuchu jest inteligentny. Albo, że piękna blondynka na pewno nie jest tak mądra, jak ładna. Albo Twoja pracownica podpadła Ci parę razy jakimiś bezsensownymi wpadkami i w Twoich oczach właśnie staje się nieudacznikiem. Jednak jeśli jasno ustalisz, na czym polegają zadania pracownika, o czym mowa powyżej, oraz jakie są kryteria uznania, że dobrze je wykonał, wtedy trafnie ocenisz wyniki tej pracy, zamiast własnych wrażeń na temat osoby.
Powinno Ci zależeć, żeby najbardziej zadowoleni z pracy byli Twoi najlepsi pracownicy. Nic nie demoluje motywacji bardziej, niż kiedy obiboka z biurka obok chwalą za dobre wrażenie, a Twoja ciężka i dobra praca nie zostaje dostrzeżona. Dlatego warto wyrobić w sobie nawyk „odłączania” własnych sympatii i antypatii w relacjach z Twoim zespołem. Wtedy koncentrujesz się na ich wynikach i każdy o tym wie. A wtedy warto się przykładać, bo każdy ma szansę.
Last, but not least, jak mówią Anglicy: kiedy nie wiem, jak coś powiedzieć…
Przychodzi więc moment, kiedy trzeba ocenić tę pracę i czasem powiedzieć pracownikowi, że się tym razem nie sprawił. Stosuję do tego formułę, którą kiedyś usłyszałem od jednego z moich dawnych szefów i mentorów, który miał mi do zakomunikowania jakąś niedobrą wiadomość: Kris: nie wiem, jak mam to powiedzieć, więc powiem wprost… Co za genialna formuła! Z czasem doceniłem ją jeszcze bardziej, odkąd rozumiem, że ta formuła to nie tylko słowa, ale sposób myślenia. Wielokrotnie ktoś mnie pyta: Ale jak ja mu to mam powiedzieć. Nieodmiennie odpowiadam to samo: WPROST. Ludzie zupełnie niepotrzebnie komplikują proste sprawy.
Uczciwość daje poczucie bezpieczeństwa. Wiem, że jeśli coś będzie nie tak, to mi powiesz. A jeśli nie mówisz, to znaczy, że wszystko jest w porządku. Czy zdajesz sobie sprawę, jak ogromny spokój ducha daje świadomość, że nie muszę niczego się domyślać ani czytać między wierszami? Oczywiście mówienie wprost nie oznacza braku taktu ani wrażliwości na uczucia innych ludzi, ale to już inna sfera. Najtrudniejsze rzeczy można powiedzieć taktownie, ale wprost, bez owijania w bawełnę albo jakichś mętnych ogólników. Mądry doceni, głupi i tak będzie niezadowolony. Ale lepiej z mądrym zgubić, niż z głupim znaleźć… Powodzenia!
ZADANIA DO WYKONANIA
- Niezależnie od tego, czy jesteś szefem, czy też tylko mu podlegasz, podaj 5 swoich najsilniejszych stron. Wypisz je na kartce, a potem na skali 0-10 („0” = wcale; „10” – całkowicie) oceń, na ile właśnie te zalety wykorzystujesz jako podstawę swojej pracy. Im wyższy będzie ten wynik, tym lepszym będziesz szefem/pracownikiem. Statystyka badań Gallupa nie pozostawia co do tego żadnej wątpliwości.
- Odtąd każdą trudną wiadomość spróbuj poprzedzić formułką Nie wiem, jak mam to powiedzieć, więc powiem wprost… A potem powiedz to, co masz do powiedzenia najbardziej wprost, jak potrafisz, w sposób, który nie ocenia osoby, ale działania.
Jeśli ten tekst pomógł Ci albo zainspirował, podziel się nim z innymi.
Po co komu coaching: